很显然方大科技拥有远大的前景和机遇，但是要发挥全力，公司就必须壮大。那样易先生就需要一个真正的完备的管理体系。他也需要一个一流的人力资源方案--许多中国企业家只雇佣朋友和家人，因为他们不信任其他人。

现在，易先生告诉我，公司正在试图融资，这些资金将会有一部分用来“从外部招揽人才和雇佣顾问。”然后他叹息说:“我也必须成为一个专业的管理者。”

五年前，为了帮助中国培养公司经理人才，项先生在李嘉诚基金会的帮助下创立了长江商学院。（李嘉诚，香港建设者和商人，已经跻身全世界最富有的人之列）在阿尔伯特大学取得博士学位的项先生，那时候在北大光华管理学院任教。在那儿，他开始了中国的首个MBA项目。就像他所教导的那些中国企业家一样，项先生看到了这项事业的潜力，于是就创办了长江商学院。

像其他商学院一样。长江有一个MBA项目。真正吸引他们来参加这个主要针对中国企业家的一周四天持续十九周之久的课程的MBA课程的原因是，他们都完全意识到如果不能快点得到帮助，他们的急速发展的事业将会失去控制。长江商学院的全体教员都来自像沃顿商学院和哈佛商学院之类的地方。长江商学院最有名的校友就是创办了阿里巴巴的马云和分众传媒的江南春。

发展过于迅速当然只是这些企业家面临的众多问题中的一个。更困难的是那些根深蒂固的思考习惯和态度，这让中国企业家想要施行现代管理技术的努力举步维艰。

蒋建文，一个大学的市场学教授告诉我们:许多中国企业家-即使他们参加了MBA项目的培训-也不愿意雇佣MBA人员，他们不想支付专业水平的管理薪资。另一个问题是，许多中国企业家坚信“专业的经理人无法融入中国式的商业体系。”

确实，这也是问题的一方面。当跟其他人交往的时候，中国人在商业上采取的方法跟西方公司大相径庭。比如，在商业上有一种根深蒂固的琐碎的商业贿赂的习惯，尤其是在国有企业当中。采购经理更愿意从某个厂商进货只是因为这个厂商会为他提供回扣，一个销售人员为赢得忠诚的消费者也会搞私底下的小动作，诸如此类。

人们也习惯于把自己的利益凌驾于公司利益之上-如果你考虑到仅仅一代以前每个人都为*工作的话，这一切就不会显得那么令你惊奇了。中层管理人员创造性也不高。“一些人告诉我，‘我们的职责只是服从’”一位在中国公司工作的美国人跟我这样说。（他要求匿名因为这次采访没有经过公司审核）中国公司如果要在全球市场上大展身手，这些习惯都是必须改变的。

但是也有一些除了中国其他地方都没有的因素，这些因素在西方人看来非常简单但实则不然。“以‘责任’这个单词为例，”刘持金，1999年创办的泛太平洋管理咨询公司创始人和现任*对我们说，“那在西方商业文明中是一个基本原则。在这儿，人们知道‘责任’什么意思，但就是没法把它融入日常的工作中去。你给他们分派一个任务，明天他们就会来向你诉苦说有些没有预料到的情况发生了，然后要求改变。”

最后，最棘手的是:所有的东西都隐藏的很深，被层层叠叠的“关系”所掩盖 。跟西方不同的是，在中国没有纯粹的商业关系；跟人们的商业关系没法不掺杂在私人关系之中。

“许多美国人会说我们只要拥有一个由经验人士构建的关系网就能干的很好，”蒋先生，市场学教授这样说。“但是中国纠结在一起的商业和私人关系远不是如此简单。他们跟公司合作是因为私人关系。这让人很难分清究竟是公司对公司还是私人对私人的交易。”从一方面来说，这导致了互相信任的加深，另一方面，这也是那些小动作和商业贿赂生存的土壤。

有一个我思考的问题是，中国企业会不会不可避免的被西方化才能在全球市场上开始竞争？大部分专家认为数十年来被通用电气和本田这样的公司实践证明是行之有效的一系列管理过程和体系已经在全球市场上被认可了―中国企业必须要适应这些方法。“没有所谓的纯粹的美国式或德国式商业方法。”[FS:PAGE]刘先生说。“从本质上来说，我们追求的还是增长率，利润率，资产回报率这些东西。”

我也常想这到底是一件好事还是坏事。许多跟我交谈的企业家都谈到至少必须保留中国商业文化的一些方面和做法。他们让职工们感到自己对公司的归属感，给予他们舒适的环境。然而，令我惊奇的是，创办金码科技的麦克当格尔先生竟然是这种看法的最激进的执行者。“我们在办公室里之说普通话，这让我们看起来像一个完全的中国公司。我们用美国方式跟投资者打交道，而跟消费者则遵守中国习惯。在美国，你可以跟消费者探讨你的独特的销售建议，在中国你要跟顾客讲家庭，讲共同的朋友，讲毕业院校，然后你就能拿下生意了。”

当这次采访到最后的时候，我问他金码科技的增长率。“六个月前我们是六个人。”麦克当格尔回答说。“现在我们是120个人。年底我们就要达到五百个人。”

他微笑着耸了耸肩“毕竟，这里是中国。”